Zwei bekannte Schweizer Hersteller von Luxusgütern lassen tief in ihre Strategien blicken. Die Erfolgsrezepte sind auch sonst im Leben nützlich.
Mit den Luxusuhrenhersteller Omega und dem Luxusgüterkonzern Richemont haben gleich zwei Schweizer Hersteller im gehobenen Preissegment einige ihrer Erfolgsrezepte preisgegeben.
Raynald Aeschlimann, CEO der Luxusuhrenmarke Omega, erklärte in einem Interview gegenüber der Mai-Ausgabe der Zeitschrift «Bilanz», dass ein Faktor innerhalb eines so grossen Konzerns, wie der Swatch-Gruppe, besonders wichtig sei.
Nicht nur Investoren gefallen
«Die Konzernleitung kümmert sich um alle Marken. Die Vorgaben von Konzern-CEO Nick Hayek an die einzelnen Marken lautet aber ganz klar: Jede braucht eine eigene Vision, eine eigene Strategie und eigene Leute», sagte er.
Investoren hätten zwar lieber einen Marketingchef statt je einen bei jeder Marke.
«Ich aber schätze es sehr, dass jede ihr Ding einzeln durchziehen kann, ohne damit anderen etwas wegzunehmen», erklärte Aeschlimann weiter.
Überraschendes wagen
Jede Marke gehe ihren Weg. «Beispiel Shops in Zürich: Paradeplatz Harry Winston, Blancpain. Dann kommt Breguet, dann Omega und dann Swatch und Tissot. Longines und Mido aber sind nicht da», hiess es weiter.
Dies, weil sie ganz anders aufgestellt und mit der Kundschaft verlinkt seien.
Die MoonSwatch, also die Kombination eines Produktes aus der Marke Omega und Swatch, sei ein Riesenerfolg, so Aeschlimann.
«Wir wollten etwas Überraschendes machen, etwas Zeitgeistiges und vor allem etwas, von dem letztlich beide Marken profitieren», gab er das Erfolgsrezept zu dem Erfolg preis.
Konzept treubleiben
Es sei aber von Anfang an klar gewesen, dass die Kollaboration mit viel Respekt gegenüber den beiden Marken gemacht werde.
Eine MoonSwatch aus Gold wäre daher nicht möglich gewesen, weil es nicht ins Konzept von Swatch passt.
«Die MoonSwatch mit dem goldenen Sekundenzeiger war doch einfach eine weitere kreative Möglichkeit, in der Leidenschaft der Leute zu bleiben», betonte der Omega-CEO.
Innovation als Treiber
Bei Uhren gehe es schliesslich um Emotionen, und es gehe um Präzision, sagte er weiter.
«Eine Omega ist nicht einfach ein Accessoire», hob Aeschlimann hervor.
Die Kunden interessierten sich nicht nur für das Äussere, sondern wollen auch wissen, was drin stecke und daher fühle sich die Marke Omega auch zum Fortschritt verpflichtet. «Innovation ist einer der grössten Treiber unseres Erfolgs», verriet der Topmanager.
Vor 20 Jahren sei Omega auch die erste Uhrenmarke an der Bahnhofstrasse mit einer eigenen Boutique gewesen und habe dabei den Vorteil eigener Ladengeschäfte – nämlich den direkten Kundenkontakt – erkannt.
«Dadurch realisierten wir auch, dass es ein sehr grosses Interesse an den inneren Werten der Uhr gibt», sagte Aeschlimann weiter.
Nicht reagieren
Dank China sei Omega richtig gross geworden, die Schweizer Luxusmarke seien die Ersten auf dem chinesischen Markt gewesen.
«Ich hasse Reaktivität. Und meine Leute hören von mir immer wieder, sie sollten mir nicht mit Erfolgen anderer kommen», erklärte der Omega-CEO, der die Modelle Speedmaster und Seamaster aus ihrem Dornröschenschlaf befreite.
«Wer reagiert, ist immer zu spät», mahnte er und verwies auf die Vorteile des proaktiven Weges seiner Luxusuhrenmarke.
Richemont mit Anstand
Doch auch von einem der grössten Hersteller der Welt für Luxusuhren und Schmuck können andere viel lernen.
So publizierte der Schweizer Luxusgüterkonzern Richemont um seine bekannten Marken Cartier, Van Cleef & Arpels, Jaeger-LeCoultre, Lange & Söhne, IWC, Vacheron Constantin, Montblanc, Chloé oder Piaget am Freitag seinen Geschäftsbericht für das abgelaufene Jahr und das Richemont-Management stellte sich der Presse.
Viele Angaben und Erklärungen zu den Entwicklungen sowie die Analysen von muula.ch im Jahresabschluss verraten die Erfolgsrezepte.
Obwohl die Gewinnmargen beim Diamantschmuck & Co. bereits um die 35 Prozent betragen, will das Management dabei nicht noch das maximal mögliche herausholen.
Verwaltungsratspräsident Johann Rupert sagte an der Medienorientierung, dass die Transaktionen bei Wiederverkäufen ihrer Luxuswaren zeigten, dass sie viel höher Verkaufspreise beim Erstverkauf nehmen könnten.
Qualität hochhalten
Doch der Konzern fahre als Strategie, der Kundschaft einen fairen Gegenwert für ihre Luxusprodukte zu bieten.
Dies würde langfristig viel mehr geschätzt, hiess es weiter.
Auch verknappe der Konzern nicht künstlich das Angebot. Es brauche meist viele Jahre, um die hohen Qualitätsstandards der Produktion überhaupt herbeizuführen, sagte Rupert.
Die Kunden also nicht über den Tisch ziehen, lautet hierbei die Devise.
Stellschrauben kennen
Richemont-Finanzchef Burkhart Grund verdeutlichte diesbezüglich, dass es im Konzern eigentlich nur vier Stellschrauben gebe, welche die Profitabilität beeinflussten.
So sei der Luxusgüterhersteller etwa den Wechselkursen sowie den Preisschwankungen bei den Rohwaren, um Gold, Silber, Diamanten & Co., praktisch ausgeliefert und könne da nur reagieren.
Aktiv handeln könne das Unternehmen nur bei der Festlegung der Verkaufspreise, die sie im Rahmen ihrer Policy der als fair empfundenen Preise erhöhen würden.
Als einzige Stellschraube verbleibe dabei noch die Produktivität in der Herstellung, betonte Braun.
Rasch reagieren
Und da agiere der Konzern und würde knallhart managen, hiess es.
Der Uhren- und Schmuckkonzern habe im per März abgelaufenen Geschäftsjahr etwa einen Nachfrageboom in Japan festgestellt und umgehend Ware aus China für den Verkauf nach Japan umgeleitet, weil im Reich der Mitte die Nachfrage aufgrund der Coronavirus-Restriktionen noch nicht so hoch gewesen sei.
China, mit einem Umsatz von rund 4,4 der fast 20 Milliarden Euro, bleibe aber ein wichtiger Markt.
Der Anteil der chinesischen Kundschaft könne in Zukunft durchaus sogar von derzeit 24 auf 33 bis 36 Prozent steigen.
Chinesen arbeiten hart
VRP Rupert machte es plastisch: während sich die Jugend in Europa an Strassen klebe und auf Klimaprobleme aufmerksam mache, arbeite die Masse in China hart und eine aufstrebende Mehrheit wolle reich werden.
Dieser Personenkreis sei bereit, den Reichtum in Produkte um Luxusuhren sowie Schmuck von Cartier, Van Cleef & Arpels, Montblanc & Co. zu investieren, erklärte Rupert.
Das sei die Zielgruppe in den nächsten fünf bis zehn Jahren. Es gilt also mit dem Trend zu gehen.
Kulturen schwierig
Bei Fusionen und Übernahmen zeigte sich das Unternehmen aber beispielsweise vorsichtig.
Gute Firmen stünden meist nicht zum Verkauf und bei denjenigen Unternehmen, die am Markt verfügbar seien, gebe es meist einen Grund, warum sie jemand loswerden wolle, hiess es zur Philosophie.
Die Kulturen könne man schliesslich meist nur sehr schwer ändern, was oftmals ein Problem darstelle.
Dies scheint also wahrscheinlich auch für den Zusammenschluss für die Grossbank UBS mit der Krisenbank Credit Suisse zu stimmen.
Die Bilanz von Richemont sei aber stark, auch für Übernahmen.
Ausflüge – etwa in die Welt der Luxushotellerie, der Getränkeproduzenten oder der gehobenen Reiseanbieter, wie der Belmond-Group, stünden allerdings nicht zur Debatte.
Richmont bleibe bei seinen Sparten, hiess es klar, was auch eine gute Strategie darstellt.
Lehrgeld zahlen
Aber der Konzern musste die bittere Erfahrung machen, dass aufgrund des Verkaufs einer Beteiligung an Farfetch und Alabbar der Konzerngewinn 2022 um 86 Prozent auf nur noch 300 Millionen Euro einbrach.
Die nicht-fortgeführten Aktivitäten um Online-Geschäfte hatten nämlich einen Horror-Verlust von 3,6 Milliarden Euro produziert.
Die Lehre daraus muss heissen, keine überhöhten Kaufpreise zahlen und auch den Goodwill lieber rechtzeitig abschreiben, weil solche Wertberichtigungen zur Unzeit kommen können.
Langfristig denken
Aber noch zwei Erfolgsrezepte werden anhand der Unterlagen und der Veranstaltung klar.
Einerseits stiegen zwar die Finanzierungskosten bei Richemont leicht an. Doch der Konzern sicherte sich dabei bloss eine langfristige Finanzierung.
Er emittierte nämlich extra noch eine langlaufende Anleihe zum günstigen Zinssatz von 1,5 Prozent für 11 Jahre, um sich das niedrige Zinsniveau für einen längeren Zeitraum für den Luxusgüterhersteller zu sichern.
Solches Denken und Handeln zahle sich ebenfalls aus.
USA gleich auf wie China
Und andererseits ist die Diversifikation des Umsatzes im Konzern breit abgestützt und die Gruppe konzentriert sich nicht bloss auf Wachstumsmärkte wie China.
So erzielte das Unternehmen eine Umsatzsteigerung von rund 35 Prozent auf 1,2 Milliarden Euro in Japan, wie erwähnt, aber eben auch rund eine Milliarde Euro in einem Land mit einer unsicheren Wirtschaftsentwicklung, wie Grossbritannien.
Selbst in Frankreich verdoppelten sich die Erlöse fast auf rund 700 Millionen Euro.
Und ein weiteres Standbein heisst USA.
Dort werden fast 4 Milliarden Dollar an Umsatz erzielt und kommt fast an das Niveau von China ran.
Zukunftsthemen angehen
Und auf einen Aspekt machte der Konzern zusätzlich noch aufmerksam:
Man wolle sich auch um das Thema ESG, also um die Verantwortlichkeit bei Mensch und Umwelt kümmern, und das ist bei Gold- und Diamantenverarbeitern sicher ebenfalls keine schlechte Idee.
14.05.2023/kut.
